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5月22日,记者从中船重工第六次“转模”工作会议上获悉,自2009年第五次“转模”工作会议以来,各造船企业紧紧结合集团公司下发的《2009~2011年建立现代化造船企业基本要求》,围绕造船总装化、管理精细化和信息集成化,经过三年的不懈努力,实现了基本建立现代造船模式的工作目标,为集团公司造船主业的发展创造了良好条件。

——大连船舶重工整合重组一年发展纪实

总装造船成效显著。各造船企业改变了过去“大而全、小而全”的企业模式,积极推进中间产品社会化、专业化生产配套产业集群建设。依据“多元化投资、社会化协作、本地化配套、专业化生产”原则,结合实际,通过各种渠道,积极构建中间产品制造产业集群,形成了一定规模和较强的生产能力,区域性总装造船的格局基本形成。

2005年12月9日,原大连造船重工、原大连新船重工整合重组成立的大连船舶重工集团有限公司正式挂牌,海内外媒体以“中国造船业新型航母起航”作出评价。

改造生产作业流程成效显著。各造船企业从实际出发,依据现代造船理念,新建或改造了原有生产流程。各企业分别形成了集中型、分离型、不同形式的船体生产分道线,采用了不同形式的区域舾装作业方式,船体分道清楚,舾装区域划分合理,理顺了生产作业流程,物流畅通,成效显著。

大连船舶重工一亮相便出手不凡:继当年实现工业总产值100.5亿元,销售收入81.7亿元,造船完工232.77万载重吨,三项指标居国内同行业之首后,两大企业强强联合后的优势逐步显现出来。今年上半年,大连船舶重工跻身全球船舶手持订单排行榜第五位,这也是中国船企首次进入世界“五强”。

改造生产组织体系成效显著。各造船企业依据生产作业流程改造的需要,基本完成了生产组织体系的改造。改变了按工种划分车间的模式,取消了工段一级建制,做到了按中间产品设置生产组织,按生产流程要求配置生产人员,实现壳舾一体化作业。各企业积极推行生产人员按岗位复合技能培训,基本改变了工种交叉的作业方式,提高了中间产品完整性建造的生产效率。

一年来,大连船舶重工按照中船重工提出的“优势互补,资源共享,降本增效,做强做大”的十六字方针,坚持“在融合中创新、在创新中发展”,通过大力推进企业文化的融合与创新,使整合重组后产生的效应体现在生产经营、订货采购、生产技术管理、规划建设等方面,今年预计实现工业总产值120亿元,销售收入超过100亿元,均比去年增长20%以上。两个优势企业通过“聚变”,产生了1+1>2的效果。

改造造船工程计划管理体系取得成效。各造船企业积极推进精细化的工程计划管理方式,建立了与生产组织体系相适应的计划管理体系,从上至下,逐级分解细化。强化了工时、物量、能率管理,制订了标准日程,建立了信息反馈制度,实行了周报、日报反馈信息的统计分析,提高了计划的可控制水平。进一步完善了前期策划方法,规范了前期策划内容,逐步实现了生产技术准备工作前移。

必威 ,理顺产品结构,实现专业化总装生产

深化设计取得成效。各造船企业已经全面开展了三维生产设计,显著提高了中间产品完整性设计水平。各造船企业结合实际需求不断深化生产设计内容,提高了设计建模的效率与质量。

大连造船有着悠久而光荣的历史,整合重组前的15年间,两企业携手并肩、共同打拼,共同构筑了中国造船业的“半壁江山”。在产品结构上,原大船重工在化学品船、成品油船、滚装船等方面具有较强的竞争优势,而新船重工则在国内率先开发建造了超大型油船、5668TEU集装箱船、自升式钻井平台及大型浮式生产储油船等产品。两企业整合重组后,大连船舶重工根据基础设施、生产资源等因素,重新确定产品结构,大型原油船、大型集装箱船、成品油船三大主力船型和海洋工程等多种拳头产品同闯市场,并根据产品已形成批量化的特点,对一、二工场进行定型产品的专业化生产制造。

新船型开发成效明显。大船重工自主研发的10000TEU集装箱船已成功推向市场,LNG船完成了开发,16000TEU超大型集装箱船的开发已经启动。渤船重工相继完成了VLCC、VLOC等船型研发,使公司研发和储备船型达到了30余型。武船开发的系列海洋工程船获得了订单。山船、北船、新港等造船企业与集团公司民船中心合作,联合开发的一批满足海事新规则的新船型进入了市场,扩大了市场份额。

大连船舶重工坚持“诚信造船,领先一步”的经营理念,有选择、大规模地承接批量型船舶,已承接4250TEU集装箱船45艘、11万吨成品油船35艘、VLCC23艘、7.6万吨成品油船11艘、400英尺自升式钻井平台5座等系列船型,基本形成船台、船坞生产线以1800TEU集装箱船、7.6万吨船、3.5万吨船、11万吨船、4250TEU集装箱船、VLCC为主的生产布局。

关键制造技术的开发、应用取得成效。主要体现在以下几个方面:满足海事新规则要求的建造技术、高效制造技术,快速搭载技术,工装和工法策划技术,绿色制造技术等广泛应用。

专业化生产使生产效率越来越高,造船速度越来越快。3.5万吨10号船、7.5万吨7号船、11万吨24号船、4250TEU集装箱船18号船、2号400英尺自升式钻井平台等多型产品再创同类产品建造周期最短纪录。

信息化建设取得成效。各造船企业在两化融合基本思想指导下,不断推进流程再造,逐步消除影响信息流通的各种障碍,提高了设计、生产、管理水平,实现了信息快速交流与共享。

为实现总装造船的目标,大连船舶重工以资本运营为手段,按照“多元化投资、社会化生产、专业化协作、本地化配套”的基本思路,通过五大平台的推进和实施,逐步培育以大连船舶重工为核心的造船产业集群,从而为企业的快速稳健发展与扩张奠定了坚实的基础。

三年来,通过建立现代造船模式,集团公司造船企业的基础工作得到了加强,造船技术水平不断提高,造船能力大幅度提升,经济运行质量不断改善,生产效率大幅提高,造船周期明显缩短,造船效率和经济效益快速提高。来源:中船重工网站

大连船舶重工充分利用社会资源,把可以通过协作外包的中间产品,尽可能地从造船主体分流出去,发展中间产品专业化生产;通过建立中间产品专业化协作厂,实现专业化制作。大连松辽船厂上层建筑制作基地、大连电机厂成品化分段制作基地已形成生产能力,物流中心、舵轴加工中心、舱口盖制作基地已投入使用,与香港茂盛投资有限公司合资成立的海洋工程有限公司正在建设中,与鞍钢合作的钢配中心、与国内企业合资组建的船舶家具木舾装制作等也将实现社会化生产。大连造船产业集群已初具规模。

优势互补资源共享

整合重组一年来,大连船舶重工通过资源共享、优势互补,进行了深层次融合,使原本做不到甚至不敢想的事情逐步变成现实,进一步优化了企业的生产力要素配置。

为推进整合重组工作稳步进行,大连船舶重工紧紧抓住“人”这一关键因素,在整合前就安排15名中层管理人员在两厂交叉任职。整合后,中层管理人员的任职任命已打破工场界限任职,他们成为两个工场优势互补、取长补短的积极实践者。职能部门合二为一后,互相学习,取长补短,使管理制度、管理方法迅速融合;生产单位互通有无,共同提高。

管配中心并入舾装公司,是公司深层次融合的成功典范。2005年上半年公司管子单盘平均配齐率仅在60%左右,为彻底突破关节,公司决定将管配中心并入到舾装公司,通过采取新的管理模式及工艺流程上的不断融合,取得了显著成效。2005年管子平均配齐率达到90%,2006年达到98%以上。船舶单元模块制作技术在互相借鉴学习的基础上,扩大应用范围,彻底改变了舾装件在地上制作、散件船上组装的传统做法,大大缩短了船舶舾装安装进度,平均缩短安装周期30%。同时,舾装公司形成了独特的具有高技术含量的船舶单元,模块产品处于国内领先地位,进入国际先进行列。

一、二工场精度控制组成员进行互访,学习、借鉴对方在合拢搭载、分段成品化制作等方面积累的经验,先后在各自的在建产品上推广应用。一工场组队到二工场学习上层建筑成品化的成功经验;在一工场涂装施工遇到困难时,涂装公司抽调人员参与二工场船舶涂装施工,缓解了二工场分段涂装的压力,同时也弥补了涂装公司在短时间内“吃不饱”的困难。

技术资源共享后,船研所充分发挥技术开发优势,在LNG船、大型集装箱船、成品油船、超大型油船、散货船、海洋工程等产品开发设计方面结出累累硕果。与国外公司和船级社合作联合开发的11.4万吨原油船和6500TEU级大型集装箱船已取得船级社认可,此两型船满足最新的规范规则与公约,在国内具有领先地位;为马士基集团量身定做的1800TEU集装箱船已经完成设计,并签订了4艘船的建造合同,这是马士基首次在中国订造集装箱船。

通过对公司的资金进行集中统一管理与使用,使财务费用大幅度降低。2006年,大连船舶重工在克服汇率变化引起的汇兑损失比2005年增加1400余万元的情况下,财务费用整体降低了17%。

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